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Erfolgreiches Change Management braucht Emotionen
Dunkel Hell

Erfolgreiches Change Management braucht Emotionen

Nadine Roggensack
Erfolgreiches Change Management braucht Emotionen-Titelbild

Veränderungen in Unternehmen ereilen uns regelmäßig bzw. werden teilweise durch uns selbst initiiert und begleitet.

Häufig gehen wir im Rahmen von Veränderungen dabei rein rational vor: Wir analysieren Ausgangssituationen, definieren und bewerten Lösungen für einen neuen Status quo. Wir erstellen detaillierte Maßnahmenpläne und bieten Schulungen für die angestrebte Verhaltensänderungen an, die von der Belegschaft erwartet werden.

Im Rahmen von Veränderungsprozessen wird dabei häufig ein wichtiger Aspekt vernachlässig: Emotionen!

Emotion schlägt Ratio

Menschen reagieren unterschiedlich auf Veränderungen – einige sehen sie als Chance, um etwas zu verbessern und andere stehen ihnen skeptisch gegenüber. Veränderung ist ein menschlicher Prozess und Menschen, die für gewöhnlich „Gewohnheitstiere“ sind, sind normalerweise resistent gegen die Übernahme neuer Denkweisen, Praktiken und Verhaltensweisen. Im Change Management geht es darum, beide Typen mitzunehmen und niemanden auf dem Weg zum Neuen zu verlieren.

Menschen dazu zu bringen, sich zu engagieren und Verhaltensänderungen zuzulassen, hat weniger mit Logik zu tun, als vielmehr damit, die Veränderung so zu kommunizieren, dass diese ihre Gefühle beeinflusst. Die Kommunikation im Rahmen von Veränderungen muss auf jeden Bereich der Belegschaft ausgerichtet sein, um die anstehende Veränderung zu verstehen und mitzutragen.

Bei der Durchführung von Change Management sollte daher darauf geachtet werden, die Gefühlswelt der betroffenen Menschen gezielt anzusprechen und positive Gefühle zu wecken. Dies kann unter anderem erfolgen durch:

  1. Die Schaffung eines Dringlichkeitsgefühls: Den Betroffenen muss nachvollziehbar sein, warum eine Veränderung erfolgen wird / muss.
  2. Das Aufzeigen einer klaren Vision und Strategie: Menschen stellen sich bei Veränderungen die Frage, was sich für sie verändern wird und welche Vor-/ Nachteile dies mit sich bringt.
  3. Den aktiven Einbezug von MitarbeiterInnen im Veränderungsprozess: Sammle das Feedback von MitarbeiterInnen. Höre ihnen zu und reagiere auf ihren Input. Der schnellste Weg zur Akzeptanz ist, wenn die MitarbeiterInnen das Gefühl haben, dass sie zur Lösung beigetragen haben. Mögliche Tools können Climate Check-Umfragen oder Retros sein.
  4. Das Einräumen von ausreichend Zeit: Von der ersten Kommunikation einer bevorstehenden Veränderung bis zum Verstehen, Akzeptieren und Leben dieser Veränderungen bedarf es Zeit. Zeitlicher Druck verunsichert die Betroffenen und setzt sie unter Stress. Unter Stress können keine positiven / wohlwollenden Gedanken entstehen.
  5. Das Erstellen einer Change Story: Menschen sind visuell geprägt und reagieren auf Bildsprache (idealerweise audiovisuell) stärker als auf rein mündliche Kommunikation. Typische Fragen die im Rahmen einer Change Story beantwortet werden:
  • WOHER kommen wir, wo stehen wir heute?
  • WOHIN wollen wir gehen und was wollen wir erreichen?
  • WARUM wollen wir dorthin?
  • WAS ändert sich im Kern?
  • WIE vollziehen wir den Wandel?
  • WAS wird von mir als Person erwartet? Change Storys können in verschiedener Weise visualisiert werden, z.B. in Form von Videos, Comics oder Flyer.

Verstehe die emotionalen Verhaltensweisen und richte die rationalen UND emotionalen Elemente bei organisatorischen Veränderungen aus

Menschen durchlaufen im Rahmen von Veränderungen emotionale Phasen (Tipp: Das 7-Phasen-Modell von Richard K. Streich verdeutlicht, wie Betroffene Veränderungen erleben und darauf reagieren. Es gibt eine Orientierung, mit welchen Verhaltensweisen zu rechnen ist).

Organisatorische Veränderungen werden in den meisten Fällen äußerst schwierig sein, wenn man sich als Führungskraft nur darauf verlässt, Argumente für die rationale, analytische und problemlösende Seite des Gehirns vorzubringen.

Wenn Führungskräfte von Menschen verlangen, sich an eine neue Realität anzupassen, müssen sie die emotionalen Gründe für die Veränderung verstehen, damit sie sich wirklich der Transformation verpflichtet fühlen können. Sie müssen ein deutliches Bild aufgezeigt bekommen, was die Änderung für einen persönlich bedeutet und nicht nur, warum sie dem Unternehmen zugutekommt.

In der Realität werden die meisten Veränderungsinitiativen „an“ Mitarbeitenden durchgeführt und nicht „mit“ ihnen, sondern „von“ ihnen umgesetzt.

Sei dir bewusst, dass du als Führungskraft als wesentlicher Treiber eines Wandels fungieren oder diesen auch bremsen kannst.

Mein Kontakt

Nadine Roggensack
LinkedIn: linkedin.com/in/nadineroggensack
XING: xing.com/profile/Nadine_Roggensack/cv 

Über die Autorin

Hallo, ich bin Nadine, studierte Wirtschaftsingenieurin und ausgebildete Kommunikationspsychologin.
Als Führungskraft und ehemalige Unternehmensberaterin, habe ich in den letzten zehn Jahren Erfahrung in der Führung internationaler Teams sowie der Durchführung von Transformationsprojekten sammeln dürfen.
Ich freue mich sehr, mein Wissen in Bezug auf Operational Excellence, Projektmanagement, Prozessmanagement und Change Management hier und an Hochschulen teilen zu dürfen.

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