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Wirksam Führen – bloß wie?

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Dunkel Hell

Wirksam Führen – bloß wie?

Angelika Ballosch
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Führungskräfte, die sich für den Leadership-Stil entscheiden, möchten bewusst anders – oder eben weniger – führen und zwar: konstruktiv, ermutigend, kreativ.

Der Führungs-Alltag ist dabei oftmals ernüchternd: Nichts läuft, wie man es sich vorgestellt hat.
Es werden Freiräume zur Verfügung gestellt und hochmotivierte Teams erwartet, die selbstorganisiert Top-Ergebnisse liefern. Passiert daraufhin nur wenig, heißt es doch wieder eine Ansage zu machen. Auch das führt leider nicht zu besseren Ergebnissen.

Dieses Dilemma hat drei Ursachen:

  • Soziale Systeme sind komplex.
  • Führung wirkt nicht linear.
  • Führung bleibt bis zu einem gewissen Grad unplanbar.

Und nun? Fangen wir bei der Frage an:

Wann ist Führung überhaupt wirksam?

Führung ist dann wirksam, wenn es um echte Inhalte geht. Wenn Entscheidungen gefällt werden. Um eine Art Helikopterblick, den eine Führungskraft braucht. Und um Fokus. Das ist Führung. Die Leitplanken des Handlungsspielraums sind dabei Werte, Prinzipien und mitunter folgende Fragen:

  • Was zahlt mit der größten Hebelwirkung auf unseren Erfolg ein?
  • Wodurch steigere ich die Produktivität?
  • Wo vergeht viel Zeit mit wenig Resultat? Wobei das Resultat Umsatz, Kundenbindung oder Mitarbeitermotivation sein kann.

Kommunikation und Moderation

Oft wird dabei das Thema der Kommunikation unterschätzt. Der geläufige Glaube ist, dass Organisationen aus Mitarbeiter:innen bestehen. Systemisch betrachtet besteht eine Organisation aber aus Kommunikation. Die Moderationsfähigkeit einer Führungskraft ist demnach nicht zu unterschätzen.

Nehmen wir als Beispiel eine Besprechung mit 5 Teilnehmenden. Es gibt eine lockere Agenda, um nicht ganz den Faden zu verlieren, aber um eben auch Raum für Neues zu geben. Und genau das passiert sehr oft, wenn Menschen in einem Raum sind: sie fangen an, zu diskutieren (Gott sein Dank!). (Und hoffentlich nicht nur über das Wetter).

Immer wieder fallen Bemerkungen, wie „Guter Gedanke“ oder „Das hat neulich schon nicht funktioniert“ oder „Was wäre, wenn…?“ Beobachte: Die Aufmerksamkeit springt dorthin, wo Sinn entsteht. Und es ist auch eine Führungsqualität, dies zu erkennen und diesen Sinn zu verfolgen. Moderiere darum sanft. Richte den Blick auf die Zukunft und auf das, was funktioniert. Sätze, wie: „Das hat damals schon nicht funktioniert…“ dürfen im Sande verlaufen.

Schaffst du es, diese Themen bestimmt und empathisch zu moderieren, verlassen alle Teilnehmenden das Meeting mit einem guten Gefühl und einem hohen „Commitment“ zu der Sache. Weil es eine freiwillige, selbstorganisierte Entscheidung war, zu der die Beteiligten am Ende gekommen sind.

Die Komponente Zeit

Die nächste Dimension im Führungsalltag lautet Zeit. Diese können wir nicht managen. “Zeitmanagementseminare” sind leider Unsinn. Wenn man Artikel oder Literatur zum Thema Zeitmanagement liest, geht es meistens nur um das Thema Selbstoptimierung. Was erledige ich wie am besten, wie priorisiere ich, wann ist meine Leistungskurve am höchsten, was muss ich essen, damit diese oben bleibt? Alles legitime Gedanken und wichtig zu betrachten. Aber wie sagte der deutsche Psychologe und Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie Michael Kastner so schön: „Zeitmanagement ist Unsinn. Sie können die Zeit nicht managen – nur Ihr Verhalten.” Das Hamsterrad dreht sich nur so schnell, wie der Hamster rennt. 

Gerade Neu-Führungskräfte trauen sich meiner Beobachtung nach oft an die wahren Führungsaufgaben nicht heran und verstecken sich hinter dem „ach-so-stressigen Tagesgeschäft“. Hier hilft es, Tagebuch zu führen über die Aufgaben.

Bei der Reflexion hilft es, sich nochmal zu besinnen, wann Führung wirksam ist. 

Die Wirkungsmatrix

Unter Einbezug der gesamtunternehmerischen Rahmenbedingungen betrachten wir nun vier Handlungsfelder: 

Wirkungsmatrix
Grafik: Angelika Ballosch – creativityhacks

Oben rechts: Was sollte nur ich als Führungskraft tun, weil es durch mich (z.B. aufgrund der mir verliehenen formalen Macht) die größte Hebelwirkung auf unsere
Zielerreichung hat? Ich nenne es die „Selbst-Wirkung“.

Oben links: Was sollte ich sofort ans Team delegieren, weil es wirksam auf unsere Ziele einzahlt, ich es aber nicht selbst machen muss?

Siehe auch
Erfolgreiches Change Management braucht Emotionen-Titelbild

Unten rechts: Was hat wenig Einfluss auf unsere Zielerreichung, ist dennoch wichtig, dass es von mir erledigt wird? Das kann warten.

Unten links: Was kann weg oder von einer anderen Abteilung erledigt werden? Alles, was weder auf unsere Ziele einzahlt, noch etwas mit der Rolle als Führungskraft zu
tun hat, kann von der To-Do-Liste gestrichen werden.

Wie viel Führung denn nun…? Take the best of both worlds!

Von den beschriebenen Ebenen ist es die der formalen Macht, die einer Führungskraft den größten Gestaltungsspielraum einräumt. Das heißt aber nicht, dass diese Macht am meisten wirkt. Denn die Macht des Systems ist aus meiner Sicht die stärkste und dabei auch die, die man am wenigsten beeinflussen kann.

Leadership braucht einen Kontext, in dem sich Führung nicht durch soziale Dynamiken selbst auffrisst.

Diesen Kontext zu gestalten, darin liegt der größte Mehrwert der formalen Führung. Gestalten, indem die formale Macht genutzt wird, um einen Rahmen zu setzen, der Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Perspektivenaustausch ermöglicht.

Und in diesem Rahmen entsteht selbstorganisierte Führung, die sehr viel bewirken kann. Es entsteht das oben genannte „Commitment“. Das ist die Basis für ein „Wir-Gefühl“, die Basis für ein „Ich bin Teil des Ganzen“, die Basis für Motivation.

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Über die Autorin

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Ich bin Gela, strategische Marketingberaterin, Organisationsdesignerin, creative leadership Coachin.
Ich richte Marketingorganisationen neu aus: kundenzentriert, marktnah, an den Werten der Marke und der Mitarbeiter:innen.
Meine Leidenschaft reicht von der strategischen Markenentwicklung, Begleitung von Marken-Merger über den kundenzentrierten Organisationsaufbau, der Entwicklung eines (Creative) Leadership Konzeptes bis zur Begleitung der operativen Umsetzung.

Meine Beratung zielt darauf ab, Mensch, Marke, Markt und Organisation sinnvoll miteinander zu verbinden.

Ich lebe in Hamburg, ich liebe TaeBo, die japanische Küche, Fotokunst und meinen Kater Filou.

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