Im heutigen FemalExperts-Role-Model-Interview dürfen wir euch Sarah Gottwald vorstellen. Sie ist Gründerin, Führungskraft und Expertin für Strategie, Digitalisierung und künstliche Intelligenz. Nach neun Jahren bei BMW und drei Jahren als Geschäftsführerin eines VC-Accelerators hat sie vor einem halben Jahr selbst gegründet. Mit deAI Labs und Mira OS widmet sie sich heute der Frage, wie Unternehmen künstliche Intelligenz erfolgreich und gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden in die Praxis bringen können.
Bei FemalExperts spricht sie über ihren persönlichen und beruflichen Weg, den Schritt vom Konzern in die Gründung, das Thema Führung und Veränderung sowie über Female Empowerment in der Tech- und KI-Welt.
1. Sarah, wenn du auf deinen bisherigen Weg zurückblickst: Welche Erfahrungen oder Entscheidungen haben dich besonders geprägt und dazu gebracht, beruflich immer wieder neue Wege einzuschlagen?
Im Rückblick waren es weniger einzelne Entscheidungen als drei Werte. Der erste ist Wachstum: Wenn ich merke, dass ich in einer Rolle nichts Neues mehr lerne, werde ich unruhig. Der zweite ist, selbst etwas zu bewegen. Ich will nicht nur analysieren und empfehlen, sondern sehen, dass sich durch meine Arbeit tatsächlich etwas verändert. Und der dritte ist Unabhängigkeit: frei zu sein in dem, was ich tue und wie ich es tue.
Jeder meiner beruflichen Schritte lässt sich an einem dieser drei Punkte festmachen.
Immer dann, wenn einer zu kurz gekommen ist, habe ich etwas verändert. Von außen wirkt das manchmal wie ein Bruch, für mich war es konsequent.
2. Du hast neun Jahre bei BMW gearbeitet, zunächst im Finance-Bereich, später in Strategie, Kooperationen und M&A. Was hast du aus dieser Zeit über Karriere, Führung und vielleicht auch über dich selbst gelernt?
Meine wichtigste Erkenntnis zum Thema Karriere ist eine unbequeme: Leistung ist die Voraussetzung, aber sie reicht nicht. Zwar geht ohne fachliche Substanz und echten Einsatz in einem Konzern gar nichts. Nur honoriert das System diese Leistung nicht automatisch. Es gibt keinen Mechanismus, der zuverlässig erkennt, wer gute Arbeit macht, und diese Person nach oben trägt.
Den Unterschied machen die Menschen, die einen umgeben. Wer eine Führungskraft hat, die einen fordert und fördert, hat andere Chancen als jemand mit derselben Leistung ohne diese Unterstützung. Das ist nicht fair, aber es ist die Realität. Es lohnt sich, das früh zu verstehen.
Über Führung habe ich gelernt, wie anspruchsvoll sie im Konzern ist. Es gibt immer Mitarbeitende, die wirklich etwas bewegen wollen. Und es gibt die, die dauerhaft unzufrieden sind, die man aber trotzdem mitnehmen muss. Beides gleichzeitig zu führen, ist schwieriger, als es von außen aussieht.
Ein Moment ist mir besonders im Gedächtnis geblieben: ein Assessment-Center. Viele Fragen blieben abstrakt, weil ich Beispiele nennen sollte, die sich nicht echt angefühlt haben. Erst nachdem ich selbst Geschäftsführerin war, hätte ich sie wirklich beantworten können. Rückblickend sehe ich auch: Ein Konzern ist ein sehr gut geschütztes System. Viele haben diese Dankbarkeit verloren.
Und über mich selbst habe ich gelernt, dass ich in einem Punkt anders bin als viele um mich herum. Ich möchte unbedingt gestalten: etwas aufbauen und aus freiem Willen entscheiden, in welche Richtung es geht. Das war der Hinweis darauf, dass ich irgendwann etwas Eigenes machen würde.
3. Nach neun Jahren in einem großen Konzern hast du dich entschieden zu kündigen. Erinnerst du dich noch an den Moment, in dem für dich klar war: Ich möchte etwas anderes machen? Und wie schwer war es, die Sicherheit eines etablierten Unternehmens hinter dir zu lassen?
Daran erinnere ich mich sehr gut. Ein Freund sagte damals einen Satz zu mir, der hängen geblieben ist: Schau nicht immer auf die Downside, was alles schiefgehen kann, sondern auf die Upside, was sich positiv verändern kann. Das klingt einfach, hat meine Perspektive aber vollständig verändert. Wir rechnen Risiken durch, blicken aber selten mit derselben Sorgfalt auf die Chancen.
Es gibt noch einen zweiten Moment, der mir geblieben ist. Ich hatte die Kündigung eingereicht, und meine Personalerin, die mich halbwegs gut kannte, rief mich an und sagte, sie könnte die Kündigung auch einfach entsorgen. Ein Satz, ein Anruf, und alles wäre wieder wie vorher gewesen.
Das hat mich mehr erwischt, als ich erwartet hätte. Neun Jahre, ein sicheres Gehalt, ein Umfeld, in dem ich wusste, wie alles funktioniert, und Menschen, die ich mochte. Das alles lag plötzlich wieder auf dem Tisch, und ich musste es ein zweites Mal weglegen. Diese Sicherheit loszulassen war die eigentliche Entscheidung.
4. Anschließend warst du drei Jahre Geschäftsführerin eines VC-Accelerators und hast Unternehmen sowie Gründer*innen aus einer völlig anderen Perspektive kennengelernt. Wie hat diese Zeit deinen Blick auf Unternehmertum und erfolgreiche Gründungen verändert?
In dieser Zeit habe ich zum ersten Mal wirklich verstanden, wie schwierig es ist, Geld zu verdienen. Im Konzern ist Umsatz eine Zahl im Reporting. Als Geschäftsführerin ist es die Frage, ob am Monatsende Gehälter gezahlt werden können.
Gleichzeitig habe ich gesehen, wie stark die Rahmenbedingungen darüber mitentscheiden, ob jemand überhaupt gründet. In Deutschland ist der Weg in die Anstellung besser ausgebaut als der in die Selbstständigkeit: steuerlich, sozial und kulturell. Im Deutschen Startup Monitor 2025 sagt fast jede dritte Gründerin und jeder dritte Gründer, sie oder er würde heute im Ausland gründen. 88 Prozent nennen weniger Bürokratie als Grund, 71 Prozent den besseren Zugang zu Kapital. Und laut Bitkom erwägt jedes vierte deutsche Tech-Startup, Deutschland zu verlassen, weil hier zu wenig Kapital verfügbar ist.
Interessant finde ich, dass die USA als Gründungsstandort seltener gewählt werden. Viele schauen inzwischen ins europäische Ausland. Für mich macht das die Sache dringlicher: Wir verlieren nicht an ein übermächtiges Silicon Valley, sondern an unsere direkten Nachbarn.
Über Bürokratie zu klagen, ist natürlich pauschal, das ist mir bewusst. Es ist der Satz, den jeder sagt, und er wird dadurch nicht präziser. Trotzdem kann ich ihn nur bestätigen. Es geht nicht um einzelne Vorschriften, sondern um den gesamten Zeitaufwand. Diese Zeit fehlt dort, wo sich der Erfolg eines jungen Unternehmens entscheidet: bei den Kundinnen und Kunden.
[Quellen: Deutscher Startup Monitor 2025 (Startup-Verband/PwC, 29.09.2025, n = 1.846): 29 % würden bei erneuter Gründung das Ausland wählen; 88 % nennen weniger Bürokratie, 71 % besseren Kapitalzugang. Bitkom Research, „Kapitalmangel treibt Startups ins Ausland“ (10.03.2026, n = 133): 25 % erwägen eine Abwanderung wegen fehlenden Kapitals.]
5. Heute bist du selbst Gründerin. Was hat letztlich den Ausschlag dafür gegeben, nicht mehr nur andere Unternehmen und Innovationen zu begleiten, sondern mit deAI Labs und Mira OS selbst etwas aufzubauen?
Ich habe jahrelang Gründerinnen und Gründer beraten, aber irgendwann wurde mir bewusst, dass ich viele der Erfahrungen, über die ich gesprochen habe, selbst nie gemacht hatte. Ich konnte sagen, worauf es ankommt, ohne je selbst in der Situation gewesen zu sein, in der es wirklich existenziell wird.
Den Ausschlag gab aber etwas anderes. Als Unternehmerin ein Unternehmen aufzubauen, gehört meiner Überzeugung nach zu den schwierigsten Aufgaben, denen man sich stellen kann. Und genau das wollte ich unbedingt selbst versuchen. Nicht, weil ich sicher gewesen wäre, dass es gelingt, sondern weil ich nicht mit der Frage leben wollte, ob es hätte gelingen können.
Dass es ausgerechnet ein KI-Thema geworden ist, hat auch mit einer Beobachtung zu tun. Viele Menschen haben Angst vor KI oder vor dem, was sie verändern wird. Ich gehe damit anders um: Ich bin bei diesem Thema lieber ganz vorne mit dabei, als es nicht zu verstehen. Wer versteht, wie diese Technologie funktioniert und wo ihre Grenzen liegen, kann sie gestalten.
6. Mit Mira OS beschäftigt ihr euch mit einem Thema, das derzeit nahezu jedes Unternehmen umtreibt: künstliche Intelligenz. Welches konkrete Problem wollt ihr mit Mira OS lösen und was unterscheidet euren Ansatz von anderen KI-Lösungen?
Viele KI-Projekte scheitern nicht am Modell, sondern an den Daten. Gartner prognostiziert, dass Unternehmen im Laufe des Jahres 2026 rund 60 Prozent derjenigen KI-Projekte aufgeben werden, denen eine KI-fähige Datenbasis fehlt. Das deckt sich mit dem, was wir bei unseren Kunden sehen. Das Wissen ist da, in ERP-Systemen, Datenbanken, Dokumenten und Tickets. Nur ist es so gewachsen, dass weder Menschen noch KI es nutzen können.
Eine aktuelle Untersuchung von Alteryx unter 1.400 Technologieverantwortlichen weltweit zeigt dasselbe aus einer anderen Perspektive: 77 Prozent sagen, dass Geschäftskontext für präzise und relevante KI-Ergebnisse entscheidend ist. Gleichzeitig geben 53 Prozent an, dass ihre Organisation daran scheitert, diesen Kontext in ihre Systeme und Arbeitsabläufe zu übersetzen. Zwischen diesen beiden Zahlen liegt unser Geschäftsmodell. Der Engpass ist nicht das Modell, sondern der Kontext.
Wir erschließen diese Daten weitgehend automatisch und bauen daraus einen kontrollierten Unternehmenskontext, also ein Unternehmensgedächtnis, das arbeitet. Jede Antwort ist mit ihrer Quelle belegt und berücksichtigt die jeweilige Rolle: Die Geschäftsführung sieht andere Informationen als die Buchhaltung. Gehostet wird das System in der EU, DSGVO-konform und auf Wunsch in der eigenen Infrastruktur.
Der Unterschied liegt für mich in der Tiefe. Datenbanken sind oft das eigentlich schwierige Problem: Sie sind groß, undurchsichtig und praktisch nie standardisiert. Üblicherweise wird für jedes System die Zugriffslogik von Hand geschrieben. Unsere Systeme kartieren Datenbanken automatisch. Darauf aufbauend lernen evolutionäre Algorithmen die Struktur, erstellen eigene Abfragefunktionen und optimieren sie fortlaufend. Hinzu kommen Aspekte, die leicht unterschätzt werden: ein tragfähiges Rollen- und Rechtekonzept, lückenlose Quellenangaben und ein sauber umgesetzter Datenschutz.
Ich sage es in Gesprächen oft so:
Viele KI-Systeme arbeiten wie eine Armee hochmotivierter Praktikanten. Das funktioniert eine Weile. Ab einer gewissen Größe wird es unzuverlässig, einfach weil die Erfahrung fehlt.
[Quellen: Gartner, „Lack of AI-Ready Data Puts AI Projects at Risk“ (26.02.2025): 60 % der KI-Projekte ohne KI-fähige Datenbasis werden voraussichtlich im Laufe des Jahres 2026 aufgegeben. Alteryx, „2026 IT Leader Research“ (13.08.2026, n = 1.400): 77 % nennen Geschäftskontext entscheidend; 53 % haben Schwierigkeiten, ihn in KI-Systeme zu übertragen.]
7. Gerade im Mittelstand treffen neue Technologien häufig auf gewachsene Strukturen, bestehende Prozesse und ganz unterschiedliche Erfahrungen mit Digitalisierung. Wo liegen aus deiner Sicht aktuell die größten Herausforderungen bei der Einführung von KI?
Die erste Herausforderung ist die Datenlage. In den meisten Unternehmen sind Daten über Jahrzehnte gewachsen, in unterschiedlichen Systemen und oft ohne Dokumentation. Häufig steckt das entscheidende Wissen gar nicht in einem System, sondern in den Köpfen erfahrener Kolleginnen und Kollegen und geht mit jedem Renteneintritt ein Stück verloren.
Die zweite Herausforderung sind negative Vorerfahrungen. Viele Mittelständler haben bereits etwas versucht: einen Chatbot, der unzureichende oder sogar falsche Antworten gegeben hat, oder ein Digitalisierungsprojekt, das im Sand verlaufen ist. Diese Enttäuschung sitzt tief. Sie ist der eigentliche Widerstand, gegen den man anarbeitet, nicht die Technik.
Die dritte Herausforderung ist die fehlende Messbarkeit. Wir treffen immer wieder auf Bereiche ohne belastbare Kennzahlen: keine Bearbeitungszeiten, keine Erstlösungsquoten, keine Auswertungen.
Die vierte Herausforderung ist Souveränität. Für ein mittelständisches Unternehmen oder einen Partner der öffentlichen Verwaltung ist die Frage, wo die Daten liegen und wer darauf zugreift, kein Nebenschauplatz. Sie ist die Bedingung dafür, dass ein Projekt überhaupt startet.
8. Du hast insbesondere Erfahrung damit, Teams in Veränderungsprozessen mitzunehmen, auch dann, wenn vorherige Digitalisierungsprojekte bereits gescheitert sind. Wie schafft man in einer solchen Situation neues Vertrauen und echte Bereitschaft für Veränderung?
Jedes Projekt ist individuell, und Vertrauen gewinnt man nur auf persönlicher Ebene. Man muss die Menschen verstehen, begreifen, wie das Unternehmen tickt, und darauf eingehen. Das lässt sich nicht standardisieren.
Praktisch heißt das vor allem: genau zuhören. Nicht nur, was gesagt wird, sondern auch, wie es gesagt wird. Darin steckt meistens die eigentliche Information: wo die Frustration sitzt, wo jemand Angst um die eigene Rolle hat oder wo schon einmal etwas versprochen und nicht gehalten wurde.
Deshalb fangen wir nie nur mit Technik an. Bei einem unserer Kunden, einem Softwarehaus für Kommunalverwaltungen, haben wir zuerst einen Tag lang den Arbeitsalltag im Support erfasst: Wo entstehen Anfragen, wie wird nach Lösungen gesucht und wo geht Zeit verloren? Dort werden bis zu 400 Tickets am Tag bearbeitet, 111.000 historische Fälle liegen in der Datenbank. Trotzdem steckten die Antworten vor allem in den Köpfen.
Und man muss sich überprüfbar machen. Wir haben vor dem Go-live gemeinsam einen Testkatalog definiert, anhand dessen das System abgenommen wird. Dabei haben wir eine bestimmte Antwortqualität vertraglich zugesichert. Jede Antwort ist mit ihrer Quelle belegt. Genau das baut Vertrauen auf, nicht das Versprechen, dass es diesmal klappt.
9. Du kennst inzwischen sehr unterschiedliche Welten: Konzern, Venture Capital, Geschäftsführung und die eigene Gründung. Hat sich dein Verständnis von guter Führung auf diesem Weg verändert, und wenn ja, wie?
Sehr. Führung bedeutet je nach Kontext etwas vollkommen anderes. Im Konzern geht es darum, alle mitzunehmen und aus gegebenen Strukturen das Beste herauszuholen.
Als Geschäftsführerin und heute als Gründerin geht es fast uneingeschränkt darum, die besten Menschen für die offenen Rollen zu gewinnen. Man kann niemanden mitnehmen, der nicht mitgehen möchte. Dafür fehlen schlicht die Zeit und das Geld.
Führung beginnt in einem kleinen Unternehmen mit dem allerersten Bewerbungsgespräch. Wenn ich eine Rolle passend besetzen kann, wird alles danach um Welten einfacher, weil ich jemandem vertrauen kann. Je kleiner das Team, desto entscheidender ist jede einzelne Person. Ich kann nur mit Menschen etwas aufbauen, die voll und ganz dabei sind.
Danach geht es darum, die Interessen der Menschen zu verstehen. Warum macht jemand etwas auf eine bestimmte Weise, was treibt die Person an und was hält sie zurück? Menschen verstehen zu lernen, ist für mich eine der wichtigsten Führungsfähigkeiten überhaupt. Hinzu kommt ein hohes Maß an Eigenverantwortung, und zwar mit einer klaren Regel: Für jedes Thema ist genau eine Person verantwortlich, nicht mehrere. Sobald sich Verantwortung verteilt, fühlt sich am Ende niemand zuständig.
Wir arbeiten außerdem größtenteils remote, und das verändert Führung noch einmal. Über Anwesenheit oder Kontrolle funktioniert sie nicht mehr. Was bleibt, ist Motivation durch die Inhalte: durch die Themen selbst, durch den gemeinsamen Glauben, wirklich etwas verändern zu können, und durch die Lust, erfolgreich zu sein. Stimmt das nicht, hilft auch kein Büro.
Resilienz ist ein großes Thema, weil es immer wieder zu Absagen kommt. Man muss die Mitarbeitenden durch schwierige Phasen mitnehmen und sich gegenseitig motivieren. Als Führungskraft erlebt man dieselben Rückschläge und muss danach trotzdem diejenige sein, die den nächsten Schritt vorgibt. Dabei darf man sich selbst nicht verlieren.
Die wichtigste Erkenntnis ist jedoch eine andere. Arbeiten in einer vorgegebenen Struktur kann inhaltlich hochkomplex sein. Trotzdem ist es etwas völlig anderes, selbstständig zu überlegen, was der richtige nächste Schritt ist, um das Wachstum des Unternehmens und die Gehälter der Mitarbeitenden zu sichern. Das entscheidende Thema heißt Fokus: Was ist das Wichtigste, was ich als Nächstes tun muss? Für mich läuft das auf eine Frage hinaus, die ich mir im Alltag immer wieder stelle: Wie kann ich Wert schaffen? Alles andere ist Beschäftigung. Und dann gilt es, Prioritäten zu setzen und sie auch zu halten. Das Zweite ist oft schwerer als das Erste. Diese Denkweise kann man sich schlecht antrainieren, man muss sie erleben und erlernen.
10. Die Tech-, KI- und Investmentwelt ist nach wie vor stark männlich geprägt. Wie erlebst du das als Gründerin und Führungskraft? Gibt es Situationen, in denen du besonders wahrnimmst, dass Frauen in diesen Bereichen noch vor anderen Hürden stehen?
Ich erlebe es meistens nicht als offene Ablehnung, sondern in Form unausgesprochener Vorannahmen. Es gibt dazu eine Befragung, die das sichtbar macht. Rund 1.000 Menschen bewerteten denselben KI-gestützten Lebenslauf; nur der Vorname wurde verändert. Einmal hieß die Person James, einmal Emily. Alles andere war identisch. Besonders deutlich war der Unterschied bei den männlichen Befragten der Generation Z: 97 Prozent bewerteten die Bewerbung von James als stark, bei Emily waren es 76 Prozent. Insgesamt wurde bei Emily 22 Prozent häufiger an der Vertrauenswürdigkeit und doppelt so häufig an der Kompetenz gezweifelt.
Diese Ergebnisse sind für mich deshalb so aufschlussreich, weil bei identischem Lebenslauf nachweislich nicht nur die Leistung den Ausschlag gab.
Um ehrlich zu sein, fühle ich mich in meinem Umfeld aber sehr wohl und bin froh, starke Menschen um mich herum zu haben, die mich wertschätzen und meine Fähigkeiten nicht grundsätzlich infrage stellen.
[Quelle: Code For Good Now, „The AI Judgment Penalty“ (April 2026, n = 1.000, Großbritannien): Bei Emily wurden 22 % häufiger Vertrauens- und doppelt so häufig Kompetenzzweifel geäußert. Die Werte 97 % und 76 % beziehen sich auf männliche Befragte der Generation Z. Proprietäre, nicht peer-reviewte Befragung.]
11. Female Empowerment bedeutet für FemalExperts nicht nur, über Gleichberechtigung zu sprechen, sondern Frauen dabei zu unterstützen, ihre Expertise, ihre Stimme und ihren Einfluss sichtbar einzubringen. Was bedeutet Female Empowerment für dich persönlich und was können Frauen, aber auch Unternehmen und Netzwerke konkret tun, damit mehr Frauen in Technologie, Innovation und Unternehmertum gestalten?
Für mich bedeutet Female Empowerment vor allem Gestaltungsmacht: An den Tischen zu sitzen, an denen entschieden wird, und dort auch wirklich zu sprechen. Nicht Sichtbarkeit um ihrer selbst willen, sondern Einfluss auf Entscheidungen, auf Produkte und auf Kapital.
Für Frauen heißt das aus meiner Erfahrung: frühzeitig zeigen, was man kann, und nicht warten, bis man sich zu 100 Prozent qualifiziert fühlt. Man sollte sich Menschen suchen, die einen fordern und fördern, und ökonomisch denken, also über Gehalt und Beteiligungen sprechen, statt zu hoffen, dass gute Arbeit gesehen wird.
Eine Freundin sagte einmal zu mir:
If you don’t ask for what you want, you don’t get what you want.
Für Unternehmen und Netzwerke gilt dasselbe, nur konkreter: Frauen nicht nur einladen, sondern auf die Bühne und in die Entscheidungsgremien holen. Bei Besetzungen und Investments darauf achten, ob nach Risiko oder nach Potenzial gefragt wird. Mentoring sollte nicht als freundliche Geste verstanden werden, sondern als gezielte Unterstützung. Wo es um konkrete Zugänge, Sichtbarkeit und Chancen geht, braucht es zusätzlich Sponsorship.
12. Zum Abschluss unserer Role-Model-Interviews möchten wir immer auch nach vorne schauen: Welche Vision hast du für deine eigene Zukunft und für Mira OS und welchen Gedanken möchtest du Frauen mitgeben, die gerade selbst vor einer großen beruflichen Entscheidung stehen oder darüber nachdenken, etwas Eigenes aufzubauen?
Für Mira OS ist die Vision klar: Wir wollen die Daten- und Kontextschicht bauen, auf der europäische Unternehmen ihre KI-Anwendungen aufsetzen können – souverän, nachvollziehbar und mit ihren eigenen Daten. Wenn ein Mittelständler in ein paar Jahren sagt, sein Unternehmenswissen sei erschlossen und jede KI-generierte Antwort lasse sich anhand von Originalquellen überprüfen, dann hat sich das gelohnt. Wichtig ist mir, dass diese Infrastruktur in Europa entsteht.
Für mich persönlich: Ich möchte Unternehmerin sein und bleiben. Ich will weiter etwas aufbauen, das ohne mich nicht existieren würde, und dabei nicht aufhören zu lernen.
Und der Gedanke, den ich weitergeben möchte: Befreie dich von den Meinungen anderer und glaube an dich. Es gibt immer eine Lösung, manchmal sieht man sie nur noch nicht. Und ganz praktisch: Man muss nicht alles vorher können. Man wächst genau an den Schritten, vor denen man am meisten Respekt hat.
Liebe Sarah, vielen Dank, dass du dir die Zeit genommen hast, deine Erfahrungen und Perspektiven mit uns und unserer FemalExperts-Community zu teilen. Dein Weg zeigt, dass berufliche Entwicklung nicht immer einer geraden Linie folgen muss und dass gerade der Mut, vertraute Strukturen zu verlassen, neue Möglichkeiten eröffnen kann. Wir wünschen dir und deinem Team für die weitere Entwicklung von Mira OS viel Erfolg und sind gespannt, welche nächsten Kapitel noch folgen werden.
Über die Autorin
Kinga Bartczak berät, coacht und schreibt zu Female Empowerment, neuer Arbeitskultur, Organisationsentwicklung systemischen Coaching und Personal Branding.
Zudem ist sie Geschäftsführerin der UnternehmerRebellen GmbH und Herausgeberin des FemalExperts Magazins.
